Unternehmen, die über Teams und Mitarbeiter verfügen, die selbstbestimmt arbeiten und sich selbstorganisiert koordinieren, sind bestens aufgestellt, um in der digitalen und vernetzten Welt zu arbeiten. Auch unabhängig von Digitalisierung bringen selbstorganisierte Teams bessere Leistungen als autoritär geführte Teams. Für viele Unternehmen ist dies noch ein Mythos.
Warum funktioniert es in vielen Unternehmen nicht? Oder warum fallen Unternehmen in alte Muster zurück?
Den größten Fehler, den Unternehmen machen, ist eine Art Revolution zu starten und von heute auf morgen nur noch einen demokratischen, partizipativen Führungsstil praktizieren und die Mitarbeiter sozusagen mit ihren Herausforderungen alleine lassen. Es niemanden geholfen den Unternehmen Angst hinsichtlich der Zukunft machen nach dem Motto „du MUSST JETZT was ändern“ und dadurch ad hoc Aktionen auszulösen. Solche „Schnellschussrekationen“ werden immer nach hinten losgehen und letztendlich die Situation noch verschlimmern und noch mehr Verunsicherung hervorbringen.
Den Unternehmen wird oft nur aufgezeigt, was Führungskräfte alles falsch machen und wie die neue Arbeitswelt aussehen sollte. Es wird dabei sehr otf vergessen, konkret zu vermitteln, wie Sie dahin kommen. Aber genau dies wird benötigt und auch verlangt.
Ich sage meinen Kunden immer: Es funktioniert nicht von null Prozent autoritärem Führungsstil zu 100 Prozent selbstorganisiertem Arbeiten. Auch wenn die neue Welt verlockend klingt, es sollten immer ausgehend von dem jeweiligen Reifegrad eines Unternehmens der nächste passende Schritt gegangen werden. Dies ist ein strukturierter Prozess mit klaren Phasen, die unterschiedliches Führungsverhalten erfordern.
Das gilt auch für einzelne Teams. In diesem Artikel möchte ich kurz die einzelnen Phasen erläutern, die neue und bereits etablierte Teams bis hin zum selbstorganisierten Arbeiten durchlaufen und welche Rolle Sie als Führungskraft in den einzelnen Phasen einnehmen.
Phase 1: Ziele und Orientierung
Wenn Mitarbeiter in einem neuen Team neu zusammenkommen, herrscht zu Beginn eher Unsicherheit, was von ihnen erwartet wird. Jeder ist bemüht, seine Rolle in der Gruppe zu finden, möchte sich gut eingliedern und bestmöglich mitarbeiten.
Die einzelnen Mitarbeiter sind engagiert, die Motivation für das Neue ist sehr hoch. Sie haben jedoch noch wenig Kenntnisse über das Große und Ganze, um die Aufgabe alleine zu lösen. Die Rolle der Führungskraft in dieser Phase ist es Orientierung zu geben: Ziele und Sinn geben, Ressourcen bereitstellen, sachliche Informationen zu geben und zu klären. Der Teamleiter hat am Anfang den meisten Redeanteil. Der Fokus liegt auf den Sachverhalten.
Das Paradoxe ist: Selbstorganisation startet immer mit Direktion. Die am Anfang definierten Ziele dienen dazu, den Orientierungsrahmen festzulegen.
Phase 2: Kontroverse und Unzufriedenheit
Sobald die Ziele feststehen und jeder seine Position im Team gefunden hat, entsteht oft Frust hinsichtlich der Erwartungen und Aufgaben. Die Ziele scheinen unerreichbar und die Aufgabe schwieriger als gedacht. Man hört oft „Das schaffen wir nie!“ Es entstehen auch negative Reaktionen, da man sich wegen der eigenen Begrenzung abhängig vom Teamleiter fühlt. Oft tritt Konkurrenzdenken um Positionen auf, es entstehen Konflikte, dass Meinungsverschiedenheiten zutage treten.
Dies hat zur Folge, dass keine sachlichen Lösungen erarbeitet werden können und die insgesamt die Zusammenarbeit nicht reibungslos funktionieren kann.
Die Aufgabe der Führungskraft ist es erstens weiter die sachliche Richtung vorgeben und zweitens die Mitarbeiter zu unterstützen, Meinungsverschiedenheiten und Konflikte auszutragen, die verschiedenen Erwartungen abzuholen, diese in Einklang mit den Zielen zu bringen und die Zusammenarbeit zu initiieren.
Die zweite Phase ist recht unproduktiv. Und in der zweiten Phase bleiben viele Unternehmen stecken und entwickeln den Glaubenssatz, dass kollaborative Teamarbeit und Selbstorganisation nicht funktioniert und gehen den Weg zurück.
Phase 3: Kontrakt
In dieser Phase kann das Team die sachlichen Dinge wie Aufgaben- und Terminplanung mehr und mehr selbst lösen. Es entsteht Teamzusammenhalt und eine Art „Kontrakt“, wie die Zusammenarbeit gestaltet und wie miteinander umgegangen wird. Dies ist auch der Zeitpunkt, Teamwerte festzulegen. Die Werte werden dann direkt verstanden und akzeptiert, da diese meistens auf den vergangenen Konflikten in der zweiten Phase basieren. Die gefühlt vorhandenen Begrenzungen bezüglich der Zielerreichung werden allmählich gesprengt.
Die Führungskraft übernimmt die Rolle eines Trainers und motiviert die Mitarbeiter, ihre Meinungen und Ideen zu äußern und aktiv einzubringen. Hier kümmert sich der Teamleiter weniger um Sachverhalte zur Lösung der Aufgaben als vielmehr um gruppendynamische Prozesse. Das Team wird produktiver und kreativer – im Englischen gibt es hierfür den schönen Begriff „Empowerment“.
Phase 4: Delegieren und Selbstorganisation
In der vierten Phase ist das Team bevollmächtigt. Es verfügt über alle sachlichen Informationen und Kenntnisse, um eigenständig und selbstbestimmt Lösungen zur Zielerreichung zu arbeiten. Die Zusammenarbeit wird selbstorganisiert koordiniert. Kollaboration wird gelebt: die gemeinsame Teamarbeit macht Freude, die Arbeit fühlt sich leicht an.
Die Führungskraft dient im Hintergrund als Ansprechpartner und nimmt keinen großen Einfluss mehr auf die Teamarbeit oder leitet Teamsitzungen an.
Die Phase vier stellt die produktivste Phase dar, das Team kann die besten Ergebnisse erbringen. Diese Bevollmächtigung zu Höchstleistungen ist nur dann möglich, wenn der Teameiter die Führung und die Kontrolle abgibt und Aufgaben an die Mitarbeiter delegiert. Die Führungskraft verfügt wieder über Freiraum sich wichtigen strategischen Themen im Unternehmen zu widmen oder ein anderes Team in den Phasen eins bis drei zu unterstützen.
Was ist zu tun?
Alle Teams durchlaufen diese Phasen nacheinander. Jede Phase ist für sich genommen wichtig – auch die unproduktive zweite Phase, da dort Konflikte und Erwartungen geklärt und damit die Teamarbeit für die produktiven Phasen auf die Straße gebracht wird. Ich habe noch nie ein Team erlebt, das in Phase vier der Selbstorganisation gestartet ist und dabei langfristig bleiben konnte. Das sind die zu Beginn des Artikels erwähnten Schnellschüsse.
Stellen Sie sich die folgenden Fragen:
- In welcher Phase befindet sich gerade mein Team?
- Welche Rolle soll ich als Führungskraft dementsprechend einnehmen?
- Wie bekomme ich mein Team auf die nächste Stufe?
Jetzt wird es hoffentlich klar, warum ein demokratischer und partizipativer Führungsstil von Beginn an nicht funktioniert und die Mitarbeiter eher verunsichert. Genauso wenig kann ein Team die besten Ergebnisse bringen, wenn zu lange an einem direktiven und eher autoritären Führungsstil festgehalten wird. Der Teamleiter muss lernen, sein Führungsverhalten situationsbedingt anzupassen. Führungskräfte werden in Unternehmen mit selbstorganisierten Teams nicht überflüssig. Ein weiterer Aspekt ist es darauf zu achten, dass die Teams nicht funktional, sondern cross-funktional aufgestellt sind, um das Ziel bestmöglich zu erreichen. Diesen Punkt habe ich in vergangenen Blogbeiträgen beschrieben.
0 Kommentare