Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit dem Begriff „Social Collaboration“. Vernetztes Arbeiten ist im Trend und ist in aller Munde. Warum haben die heutigen Unternehmen hier einen spürbaren Leidensdruck?

Die Treiber sind Expansionsdruck, Globalisierung, dynamisch werdende Märkte und besonders der Fachkräftemangel. Durch den Wandel entstehen für die Unternehmen wie neue Märkte, Wettbewerbsvorteile durch den Aufbau wissensintensiver Dienstleistungen und Produkte und gleichzeitig auch Risiken durch zunehmenden Wettbewerbsdruck, komplexere Prozessabwicklungen und Verlust von Wissen durch Fluktuation, die der demografische Wandel mit sich bringt.

Das heißt Unternehmen sind zum einen einem hohen Innovationsdruck ausgeliefert, um im Wettbewerb bestehen zu können, und müssen sich mit einer exponentiell wachsenden Halbwertszeit von Wissen auseinandersetzen. Es reicht nicht unter den gegebenen Rahmenbedingungen einmal etwas zu lernen – lebenslanges Lernen vor allem durch Erfahrungen ist mehr gefragt denn je. Ein systematisches Wissensmanagement, das Teilen und Sichern von Erfahrungswissen und das relevante Wissen allen schnell verfügbar machen, ist heute und in Zukunft eine der größten Herausforderungen für die Unternehmen. Im Zuge dessen werden Tools zur Unterstützung für Wissensteilung auch über Abteilungsgrenzen hinweg händeringend gesucht.

Die erste Frage stellt sich: Wo suchen und finden Mitarbeiter die für ihre Arbeit relevanten Informationen?

Die Steinbeis-Studie „Wissensmanagement 2015“ kam zu dem Ergebnis, dass das Phänomen „Kollegen fragen“ mit 60 Prozent an erste Stelle steht, gefolgt von Internet (55 Prozent) und Intranet (22 Prozent). Das heißt, der persönliche Kontakt ist immer noch am wichtigsten, wenn es darum geht, das richtige benötigte Wissen zu erhalten. Dass die Nutzer auch das Internet recht häufig nutzen, zeigt aber auch, dass Medien selbstverständlich in der täglichen Arbeit sind. Eine weitere Frage in der Studie lautete, wie heute mit Kollegen im Unternehmen kommuniziert wird. Auch hier ist der persönliche Kontakt an Nummer eins, gefolgt von E-Mail-Kommunikation. Social Collaboration Tools erreichen nur einen kleinen zweistelligen Prozentwert.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Erfahrungswissen der Kollegen als sehr wertvoll und hilfreich gesehen wird. Dies ist mit ein entscheidender Faktor, weshalb viele Unternehmen auf eine Systematik drängen, um auf dieses Wissens zuzugreifen. Ein Tool oder die Einführung von vernetztem Arbeiten klingt hierfür vielversprechend.

Wenn wir an Social Collaboration oder vernetztes Arbeiten denken, haben wir sofort bestimmte Assoziationen, was mit den Tools im Unternehmen besser werden soll.

Welche Ansprüche haben die Unternehmen an solche Werkzeuge?

Ich habe alle Erwartungen, die mir in meiner Praxis begegnen, hier zusammenzutragen.

Social Collaboration Tools sollen…

• …alle Wissensprobleme in Unternehmen lösen.
• …Mitarbeiter befähigen wie selbstverständlich ihr Wissen zu teilen.
• …Wissen und Experten an einem Ort zentral verfügbar machen.
• …Wissen immer aktuell halten und über Abteilungsgrenzen hinweg aktivieren.
• …als „Enterprise Portal“ als „Eingangstür“ zum Unternehmenswissen dienen.
• …Wissen in die Prozesse verankern, Mitarbeiter sollen produktiver werden.
• …durch Erfahrungsaustausch und ständigem Wissenstransfer einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ermöglichen und Arbeitsabläufe optimieren.
• …die Innovationskraft steigern.

Wenn man sich dann aber die Wirklichkeit anschaut, dann sieht dies ganz anders aus.
Ich habe wiederum die folgenden Erfahrungen gemacht:

In Wirklichkeit werden…

• …Dokumente und gespeichertes Wissen nur schlecht gefunden und kaum abgerufen.
• …viele parallel laufende Systeme implementiert.
• …private Wissens- und Datenbestände geschaffen.
• …Social Collaboration Tools kaum genutzt.

Eine Studie von Gartner  zeigt, dass im Jahr 2013 rund 70 Prozent aller Unternehmen weltweit Collaboration-Tools einsetzen, die Erfolgsquote solcher Projekte aber nur bei 10 Prozent liegt
– also 90 Prozent dieser Projekte scheitern. In den letzten drei Jahre nach der Studie bis ins heutige Jahr 2016 hat sich dies nicht positiv entwickelt.

Da kommt die Frage auf, was hier schiefläuft.

Den ganz großen Fehler, den die meisten Unternehmen machen, ist, dass sie die Einführung von Social Collaboration Tools als reines IT-Projekt sehen. Am häufigsten werden die Tools im Rahmen von Wissensmanagement-Projekten eingeführt. Wissensmanagement ist aber nicht nur Technik, sondern immer ein Dreiklang aus Organisation, Mensch, Technik. Alle drei Pfeiler müssen ausgewogen vorhanden sein. Die Unternehmen müssen dies lernen. Ich kann schon mit Sicherheit sagen: „Erzähle mir, wie du dein Projekt beginnst, und ich sage dir, wie es ausgeht.“

Wenn mir Unternehmen erzählen, dass sie ein Intranet einführen, um das Wissensmanagement und den Wissenstransfer zu optimieren, aber es sich herausstellt, dass die anderen Hausaufgaben nicht gemacht werden, wette ich, dass das schiefläuft.

 

Was sind nun die Hausaufgaben im Vorfeld der Einführung von Social Collaboration Tools?

1) Projekt als Business Case sehen

Die 1. Hausaufgabe ist es, dass die Unternehmen herausarbeiten, was das Projekt bringt, welches Ziel erreicht werden soll und wie die Zielerreichung bewertet werden kann. Es sollte eine Art Business Case erarbeitet werden. Letztendlich will das Management immer Zahlen sehen, die belegen, dass sich solche Projekte rechnen.  Nicht nur für den einzelnen Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen als Ganzen müssen sich Collaboration-Initiativen rechnen. Unternehmen sollten die einzelnen Ziele der verschiedenen Collaboration-Projekte im Zusammenhang betrachten. Es geht darum, Wechselwirkungen festzustellen. Das heißt, es sollen nicht zu viele Plattformen als Insellösungen parallel laufen, sonst wissen die Mitarbeiter nicht mehr, was wo zu finden ist. Schlecht ist es, wenn dazu auch noch unterschiedliche Logins notwendig sind, die so kompliziert sind, dass die Zugangsdaten vergessen werden. Das nimmt den Mitarbeitern die Motivation.

2) Unternehmenskultur

Ein weiterer häufig verkommener Stolperstein ist es, die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur zu ignorieren: Es darf sich nicht nur auf das Tool konzentriert werden. Die Mitarbeiter sollten eingebunden werden. Die Mitarbeiter müssen den Nutzen, der für sie herausspringt, verstehen. Sonst werden sie nie von E-Mail auf Collaboration-Tools umsteigen. Muss das Unternehmen künstliche Anreize schaffen, funktioniert die Initiative meist nicht. Auch die Mitarbeiter zur Nutzung zu verpflichten, wird langfristig nicht funktionieren. Nutzenstiftung und Einbindung sind die größten Motivationsfaktoren für die Mitarbeiter. Zu den Kulturfragen gehören auch die Fehlerkultur und die Frage, inwieweit die Hierarchie Einfluss nimmt. Dürfen Mitarbeiter Fehler machen oder müssen Sie Angst haben? Was passiert, wenn man den Chef kommentiert? Dies sind sehr individuelle, auf das jeweilige Unternehmen bezogene Problematiken.

Drittens sind organisatorische Rahmenbedingungen zu beachten.

3) Faktor Zeit

Hierzu zählt der Faktor Zeit: Wissenstransfer oder die Nutzung von Social Software sollen kein Freizeitvergnügen sein. Das heißt, die Mitarbeiter müssen einen bestimmten Bruchteil ihrer Arbeitszeit zur Nutzung der Tools zur Verfügung bekommen. Viele Unternehmen denken, Wissensmanagement läuft nebenbei.

4) Passende Schulungen

Des Weiteren benötigen Mitarbeiter sinnvolle Schulungen: hierzu gehört neben der reinen IT-Schulung auch die Vermittlung des geschäftlichen Nutzens. Generell sollten die Werkzeuge so nutzerfreundlich programmiert sein, dass diese intuitiv bedient werden können.  Meine Erfahrungen zeigen jedoch, dass IT-Projekte nur in den wenigstens Fällen ohne Schulungen auskommen. Die Schulung kann auch eine Art Infoveranstaltung sein, in der einer großen Gruppe die Funktionsweise erklärt und ein Anwendungsfall besprochen wird.
Die Schulung hat auch den Zweck, die Kommunikation mit den Nutzergruppen zu intensivieren. Die Nutzer haben eine Anlaufstelle für Fragen, die nicht nur das Werkzeug, sondern auch organisatorische Rahmenbedingungen betreffen. Dies darf man meiner Meinung nicht unterschätzen. Meistens geht es nicht nur um IT, sondern um Fragestellungen, wie mit Wissen richtig umgegangen werden soll und ob es von der Führungsebene aus Unterstützung gibt. Mitarbeiter sollen auch ihre Bedenken äußern dürfen. Und erst schulen, wenn das Tool zur Verfügung steht. Sonst ist wieder alles vergessen. Man glaubt es kaum, aber dies wird in vielen Fällen nicht beachtet.

5) Richtige Vermarktung
Wenn man die Einführung nicht vermarktet und bei den Mitarbeitern bekannt macht, wird niemand das Tool nutzen. Dabei ist wie bei der Schulung der richtige Zeitpunkt wichtig: erst die Kommunikation starten, wenn das Tool zur Verfügung steht. Wenn erst noch Wochen auf die Einführung gewartet werden muss, ist die Begeisterung schon wieder verflogen.

6) Hürden abbauen durch Struktur

Wissenstransfer und das Sichern oder Aufschreiben des eigenen Erfahrungswissens kostet den Mitarbeiter sehr viel Zeit. Oftmals wird das Dokumentieren als eine große Hürde und als eine sehr unangenehme Arbeit empfunden. Es ist auch teilweise unklar, welches Wissen für eine Dokumentation relevant ist. Wenn dem Mitarbeiter Struktur geliefert wird, werden solche Hürden abgebaut. Was empfinden Sie als angenehmer? Ein weißes leeres Blatt Papier oder Wiki-Artikel mit der Aufforderung, schreib alles auf, was du weißt und was für die Tätigkeit wichtig ist oder ein vorstrukturierter Wiki-Artikel mit Kästchen und Hinweisen, Beispiel Listenpunkten und dem Anspruch in Form von Checklisten zu schreiben?

7) Prozesskontext: vom Workflow zum Lernflow

Die Basis aller Überlegungen sind immer die Geschäftsprozesse und die Tätigkeiten der Mitarbeiter. Es sollte immer die Arbeitswelt der Mitarbeiter abgebildet werden, diese müssen sich schnell wiederfinden können. Ich sage immer: Wir kommen vom Workflow zum Lernflow. Die Prozesse sollten zentral und rollenbasiert abgebildet werden, zum Beispiel in agilen Workflow-und Prozessplattformen. Darum werden alle Inhalte/Wissensobjekte platziert, die der Mitarbeiter für seine Tätigkeit benötigt. Grundlage sind die Anforderungen, die die Aufgabe mit sich bringt. Das Wissen wird so in einen Prozesskontext gesetzt. Der Nutzen ist für den Mitarbeiter direkt erkennbar. Dies darf aber keine starre Wissensstruktur sein, wo Wissen nur abgerufen werden kann. Es sollten auch Feedbackmöglichkeiten für die Mitarbeiter geben, gemachte Erfahrungen selbst einzustellen. So wird das Erfahrungswissen direkt mit dem vorhandenen Prozesswissen verknüpft. Dann kommt man einem stetig ablaufenden kontinuierlichen Verbesserungsprozess schon sehr nahe.

8) Fahrplan für die Einführung

Die Einführung von Social Collaboration Tools sollte Schritt-für-Schritt erfolgen. Zunächst muss analysiert werden, welche Kommunikationsbedürfnisse oder Wissenslücken es gibt. Also zuerst wird eine Bedarfsermittlung durchgeführt.  Mit einer Social-Media-Plattform allein lässt sich eine schlecht laufende Teamarbeit nicht verbessern. Entscheidend ist es, die Informations- und Wissensvermittlung im Unternehmen im Ganzen zu betrachten und zu verstehen. Dazu ist es wichtig, dass man sich an den Prozessen und Tätigkeiten orientiert und am Anfang einen Pilotprozess mit einer Pilotgruppe auswählt. Im Pilotbereich sollten Probleme bekannt sein, die durch das Projekt signifikant behoben werden sollen. Es sollten also Wissensziele aufgestellt und das kritische Wissen im Prozess, das unbedingt gesichert und geteilt werden muss, erarbeitet werden. Es soll keine Informationsüberflutung entstehen. Im zweiten Schritt werden die Stärken und Schwächen im Umgang mit Wissen untersucht. Wie entwickeln, speichern, teilen und nutzen wir unser Wissen in unserem Tätigkeitsfeld zurzeit? Wo sind wir gut, was wollen wir verbessern und wie? Erst dann kann in einem dritten Schritt ein passendes Tool ausgewählt werden. Also passt eher ein Wiki oder eine agile Prozesssoftware. Mit der Implementierung allein ist die Einführung also nicht getan.

9) Einführungsstrategie

Letztendlich muss entschieden werden, wie die Einführung erfolgt: eher von oben Top Down oder von unten Bottom up. Beim Top Down-Ansatz werden die Ziele und Maßnahmen vom Management vorgegeben. Das Risiko besteht in einer eventuell auftretenden Realitätsnähe zu den operativen Bereichen. Dagegen kommt beim Bottom up-Ansatz der Rahmenplan von den operativen Abteilungen. Hier ist das Risiko, dass eventuell die Akzeptanz des Top-Managements fehlt und kein Budget genehmigt wird. Am aussichtsreichsten ist ein Strategie-Mix aus beiden Ansätzen: das Management schafft die Rahmenbedingungen, die operativen Bereiche geben Handlungsempfehlungen. So wird eine Orientierung an der Unternehmensstrategie sichergestellt und Insellösungen verhindert. Dennoch sind die Mitarbeiter direkt eingebunden und geben ihre Ideen in das Projekt mit ein.

Fazit

Implementierung von Tools allein reicht nicht, um zu einem erfolgreichen vernetzten Arbeiten und Wissenstransfer zu gelangen. Unternehmen müssen einige Hausaufgaben im Vorfeld der Einführung erledigen.